Le feedback
Cette notion tire son origine de deux sources :
Une première s’inscrit dans le courant des relations humaines amorcé par Kurt Lewin et ses collaborateurs (la dynamique des groupes) vers 1938-1939,
Une seconde plus récente découle de la psychosociologie nord-américaine, qui se concentrait alors sur l’étude des attitudes - Aebischer et Oberlé, 2007 (source).
Le principe du feedback consiste à fournir un retour à une personne ou une équipe qui réalise une action.
Objectif : permettre à l’intéressé de corriger ou améliorer son approche. C’est pourquoi, la culture du feedback est un outil de développement individuel et collectif mais aussi d’amélioration de la performance. Il s’agit d’ouvrir un dialogue régulier.
Le feedback ne circule pas que dans un sens : ce ne sont pas seulement les managers qui sont invités à donner du feedback à leurs collaborateurs. Il est intéressant aussi pour un manager d’obtenir du feedback de son équipe. Entre collègues, le feedback est aussi très utile.
De même, il n'est pas nécessaire d’attendre passivement de recevoir du feedback, on peut également le demander de façon proactive. C’est d’ailleurs très apprécié par la personne à qui on le demande, que ce soit un collègue ou notre manager.
On distingue 3 types de feedback :
Positif : qui permet de renforcer la personne dans ses croyances positives ou dans ce qu’elle est capable de réaliser, des projets qu’elle peut faire aboutir. Cela nourrit l’estime et la confiance en soi. Par exemple : "Philippe, je tenais à te dire que j'ai particulièrement apprécié ta présentation de Lundi dernier. Je l'ai trouvé claire et percutante."
De développement : faire grandir l’autre, lui permettre de se développer pour aller plus loin dans son rôle. Par exemple : "Claire, je me permets de revenir sur le document que tu m'as envoyé hier. Il est bien mais tu aurais gagné à être un peu plus précise sur la description des enjeux-clés. Pour la prochaine fois je t'invite à insister davantage sur ce point."
De recadrage : recadrer un comportement qui ne semble pas ajusté, adapté à l’environnement, ou aux attendus. Il s’agit de signifier à la personne d’arrêter de faire quelque chose : arrêter d’être en retard, arrêter de procrastiner… Les feedbacks de recadrage ne sont pas donnés tout à fait avec la même forme d’énergie que les feedbacks de développement qui sont destinés à faire progresser la personne. Par exemple : "Stéphane, cela fait 3 matins d'affilée que je note que tu arrives avec 30 minutes de retard. Cela a pour effet de décaler le démarrage de réunions importantes et crée de la frustration au sein des équipes. Peux-tu donc rectifier le tir rapidement ?"
Faire de bons feedbacks grâce la méthode FEEDA
Pour vous aider à faire des feedbacks qui soient véritablement, des feedbacks constructifs, nous vous proposons d’utiliser la méthode en 5 étapes FEEDA, structurée par le cabinet de coaching Talentis :
Annoncer les Faits
Quel que soit le type de feedback, il vous faut vous appuyer sur des faits. A quoi ressemble la réunion que la personne vient d’animer ou le projet qu’elle vient de vous rendre ? Quels sont les faits qui appuient que c’est bien ou que cela doit être mieux ?
Décrire l'Effet que cette action à eu (sur l'équipe, l'entreprise, etc...)
Qu’est-ce que cela a comme impact, éventuellement, négatif ? Si l’on continue à faire des choses qui ne sont pas bonnes, c’est souvent que l’on ne se rend pas compte de l’effet que ces actions vont avoir sur nous-mêmes, sur notre travail ou sur l’équipe. De même entendre l’effet positif renforce le bénéfice d’un feedback
Partager l'Émotion que cela a généré chez soi
Ce n’est pas toujours utile de souligner l’émotion que vous avez ressentie mais parfois, cela peut l’être. Par exemple : « Écoute, cela fait 3 fois que tu t’es engagé(e) sur une date pour me rendre ce dossier et à chaque fois, tu m’annonces que tu n’as pas eu le temps ou que tu es en retard. Moi, sincèrement, je suis agacée. » Ou alors : « Je suis ravie et je voulais te le dire, parce que cela fait 3 fois que lorsque tu m’annonces une date, tu respectes cette deadline. Donc, je voulais te dire que je suis ravie. » L’émotion permet de souligner l’impact sur vous. Qu’il soit positif ou moins positif.
Formuler une Demande claire
Il est important de faire une demande claire de ce que vous proposez à la personne de continuer à faire, faire plus, faire mieux, ou faire différemment. Souvent, les personnes sortent d’un entretien de feedback et disent : « Bon, j’ai bien entendu ce que je devais faire différemment. Mais qu’est-ce qu’elle/il veut vraiment, je n’ai pas très bien compris... » Soyez clairs dans votre demande.
Réfléchir à un plan d'Action
À la fin d’un entretien de feedback, l’ensemble des parties doivent s’être mises d’accord sur le plan d’action : « Alors, maintenant que l’on est d’accord sur ce que tu as bien fait, ou ce que tu peux faire différemment, qu’est-ce que tu vas mettre en place ? » Mettez-vous d’accord sur les actions à mettre en œuvre, et, si vous êtes le manager, sur la façon dont vous comptez piloter le progrès de cette personne après ce feedback.
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